搜公司
看面经
查工资
找职位
发现
搜公司、看面经、查工资
高级搜索
登录/注册
登录/注册后,可获得:
看面经不在受限制
了解你感兴趣的公司和职业
企业数据全维度查看
全维度数据保障求职安全
保留浏览搜索历史
快速访问关注公司
首页
流程人员
流程人员
流程人员是做什么的?本页面为用户提供了流程人员的岗位职责,以及本职位近些年的薪资待遇情况、就业趋势、招聘趋势、面试经验等信息,综合图表数据多方面解析该职位的热度。
2024-04-20 04:00:00 更新
主页
工资
就业
招聘
面试
流程人员简介
岗位职责
什么是人员流程 人员流程(Staff Flow)是执行力三大核心流程之一,其核心是用正确的人。 人员流程是指企业组织内关于人的选、用、育、留等工作流程。 人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位,做到量才适用;战略流程实际上就是一份行动方案,它是通向结果的一条路径;运营流程即实施步骤,它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的:战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况,而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的,同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。 人员流程的三项目标[1] 健全的人员流程有三项目标: 首先是准确而深入的评估每位员工; 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构,以配合组织未来执行策略的需要; 第三则是充实领导人才储备管道,以做为健全接班计划的基础。 国内企业在人员流程上的缺失[1] 在前面提到的执行力的三个核心流程中,最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。 国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面: 第一,不具备挑选人才的能力; 第二,缺乏对人才的信任,有悖中国“疑人不用,用人不疑”的古训; 第三,不注重开发现任人员的价值。 (1)不具备挑选人才的能力 我们应该探讨的第一件事,就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断和应变,乐于学习,具有创意,对工作有韧性,人际关系(团队精神)良好,有强烈的求胜欲望。 案例 戴尔计算机最终能以小搏大,胜过康柏计算机,靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在199年代初期的手机市场上,诺基亚(Nokia)仅是不起眼的小角色,但由于拥有优秀的员工,终能独步全球。该公司执行长欧利拉(Jorma Ollila)出身银行界,他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后,抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前,率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外,成为一种流行化商品,每个月推出新造型,带动市场热潮。 点评:观察任何一家长期绩优的企业,必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板,或是首次出掌利润中心,都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。 做为一名执行型领导,他应该做到亲自参与企业的运营;深入了解公司的真实情况和员工的心理;常常会问一些尖锐或一针见血的话,迫使下属思考问题,探索答案;要求组织把“实事求是”作为基准;集中精力在几个重要目标上,并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法,及时跟进;赏罚分明;提拔真正有执行力的员工;常把自己的知识和经验传递给下一代领导者,把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会;仔细观察员工的行为,向他提供具体而有用的反馈;容忍与自己观点相左的观点;不姑息表现很差的员工。 (2)缺乏对人才的信任 国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。 一些领导之所以紧抓隹权力,其中一个重要的原因就是不信任下属,怕下属把事情办砸了。因此,领导放权的一个前提就是信任。没有信任,上下级之间很难沟通,很难把一件事处理好,这样领导用起人来就很困难,甚至受到阻碍。 信任下属必须要做到这一点——用人不疑,疑人不用!也就是说,必须是在可以信任的基础上用人,否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人,即使委以重任,也形同虚设,起不到应该起的作用。“疑人”是必要的,但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足,已经属于“疑人”范围,要么弃而不用,要么等到条件成熟后再用,不必非要冒险,这是常识。 用人不疑,疑人不用,也就是指企业领导对下属要充分信任,放手让他们工作,大胆负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚,不要束缚他们的手脚,让他们创造性地开展工作。其次,要相信他们的工作能力,既要委以职位,又要授予权力,使他们敢于负责,让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿,大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题,走了弯路时,用人者要勇于承担责任,帮助他们总结经验,鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中,当他们遇到阻力和困难,受到后进势力压制时,用人者要挺身而出,给予坚决的支持和有力的帮助,从而把改革进行到底。 用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面,有的用人者却缺乏勇气和信心,对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈,也不交给超过自己的人。这样久而久之,在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人,这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。 一般讲,信任下属有这样几个特点: 相信下属的道德品质; 认可下属的工作态度; 理解下属的内在欲求; 明白下属的工作方法; 肯定下属的工作才智; 信赖下属的工作责任感。 信任下属不是一句空话,而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在 忠告:用人不疑,疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗?这会激励他的。 (3)不注重开发现有人员的价值 对于一个企业组织来说,要保持企业的创新与发展,员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值,它有9%都是沉在水面下未被开发的,而漂浮在水面上的1%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥,那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力,减少企业冗员数量,造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展,在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是,企业要采用什么样的管理方式,才能充分地开发自身组织员工的价值呢? 我认为要充分开发员工的价值,应该从以下几个方面来着手: ①工作分析 工作分析是任何组织制订工作(或职位)说明书的基础,在给员工制定工作说明书之前,必须先对工作进行详细的分析,如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验,从而制定职位说明和业务说明。同时,人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具,从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断,这为价值的充分开发建立一套制度的基础。 由上可知,工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时,就必须进行的,它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据,而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励,从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围,避免职责冲突的发生,这也为其价值的发挥提供制度上的保障。 依据工作分析的结果确实订好工作说明书后,就应该据此选择合乎该工作性质的人才,并使其发挥他的专长与学识。 ②组织氛围 组织氛围是在某一个特定环境中,各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此,组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识,这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景,具有不同的心理和个性差异,故他们对于组织的看法也各不相同,他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样,有时会产生比较大的分歧,而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流,从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值,一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围,从而充分开发每个人的价值呢? 首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么,企业价值观是什么,把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中,成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中,员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的198年至1983年成立的15个“风险组织”,其实就是一个“企业内的企业”,他们专门从事新产品的开发,对于组织给予了极大的权力,甚至可以成立公司或董事会,这种形式的结果,使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。 如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢?可以从以下几点入手: 实施开放式沟通; 组织内各部门之间紧密合作,具有团队精神; 某些职位必须具有独立工作的能力和条件; 工作规范应该具有一定的弹性,工作计划可以随实际情况做出合理的调整; 工作职位应该定期评估和设计,使工作永远具有挑战性和成就感。 自检: 1、贵公司招聘人员时,通常问那些方面的问题?贵公司的人员,每年是增值还是贬值? 贵公司给人员加薪时,通常考虑那些因素? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者,针对您的下属,请回答下面的问题: 第一,您的下属进入公司的时候,你估量过他的价值吗? 第二,您认为您的下属是在增值还是在贬值? 第三,您有哪些帮助下属提升自我价值的行动? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 健全人员流程的四项关键做法[1] 健全的人员流程提供了一种有效的架构,能确保组织的长期人才需求无虞,并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础: (1)人员流程与策略流程、营运流程的连结 人员流程的第一项关键做法,就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标,乃至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结,企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上,均能配合执行策略所需。 案例 假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略,除了制造产品外,也提供各项解决方案,包括能维系客户并增加收入的售后服务等:除此之外,XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点:当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时,员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好,但是如果要执行新策略,公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来,哪些人的技术有落后之虞?训练工程师从事设计解决方案这项新任务,需要多长的前置时间?又该由谁负责?决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战,的确是相当棘手的社会流程--有谁愿意告知优秀的人员,他们没有能力更上层楼?不过这项任务还是必须完成,而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。 将人员、策略与营运相互衔接起来,也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理,这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外,XYZ公司还必须提升维修服务的业务,让它成为直属总裁的利润中心,以期获得应有的重视与权责。 策略:成为全球XYZ系统的顶级供货商,并以多层次客户为对象。 策略的阶段性目标: 短期(-2年):扩展既有产品线,转为出售解决方案;展开新方案,扩大对旧有客户群的服务,确定拥有新科技所需的技能。 中期(2-5年):进一步扩大与深耕现有客户类别;发展中程方案,将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。 长期(5年以上):成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋,建立更多有用的联盟,开发低成本外包的构想。 点评:XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。 (2)进行人员流失风险分析,降低人员流失风险,建构领导人才储备管道 要达成中期与长期的阶段性目标,必须要有一个领导人才储备管道,以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量,判断他们该加强哪些地方,以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果,将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言,没有此这更重要的事了。 要进行人才规划,并为高潜力员工建立领导人才储备管道,分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两项工作合起来看,正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义,也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工,乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员,也都是要注意的重点。 透过接班人挖掘分析,公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才,可供填补各个关键职位,同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置,还有如果不空出某项职位,是否有些重要员工会因而离去。 人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。如果员工担任现职的时间太长,可能会觉得升迁受阻,就此较容易考虑猎人头公司的邀约。 案例 GE、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程,使它们成为学习的标竿。9年代中期,GE已成为全球最佳的领导人才的培养中心,各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中,顶尖的猎人头公司-直环伺在他们身旁。如何留住这些人才,就要靠GE的人员流程发挥功能,除了搜集相关资枓,也要提供财务上的奖励,例如退休时才能变现的配股。不过,如果有任何一位关键人物真的离职时,这一流程也几乎能在24小时内就找到接任人选。例如21年春,GE的设备事业部总裁Larry Johnson宣布辞职,前往艾伯森(Albertson)连锁事业担任执行长,结果GE当天就提出继任人选,甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。 点评:及早确认高潜力以及可提拔的人才,可以避免两种危险:一是组织的惰性--让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍);一是某些员工升迁过快(例如某些网络公司二十来岁的主管,根本毫无高阶管理职位所需的经验)。 (3)关键做法三:处理绩效差的员工 就算最优秀的人员流程也不见得永远能做到适才适所,而且也不能保证人人都绩效优良。有些管理者被升迁到自己无法胜任的位置,就需要再调整到比较不吃重的工作上;还有些人根本就应该被辞退,人员流程最后的考验,就在于主管能否清楚区分这两类的员工,以及能否适当的采取一些无法回避的“痛苦行动”。 案例 几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为公司接班计划内的储备人才不足,于是,他们从外面挖来两位执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠,长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中,史坦负责领导北美洲的营运,这是主力业务所在,占公司利润来源的8%。史坦原本任职于-家全球性电子公司,是其中一个小型事业单位的负责人,专业背景还算契合。他形象良好,很快便在公司内建立起人脉关系,同时他工作认真,简报工夫也是一流。 然而,做为北美洲营运的负责人,史坦的表现却不如预期,未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下,产品的市场占有率下滑,而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦,然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本,也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降,股价也一落千丈。此时,公司的执行官并未采取任何行动,他认为史坦刚上任不久,需要更多时间适应企业文化,而且经过他的亲自调教,应该能协助史坦进入状况。第二年,史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少,股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧,当史坦提出下一季预测报告后,董事会在召开执行会议时,明确告知执行官必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚,无法挽救公司的危机,当时股价已然腰斩一半,成为投资银行家和-些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后,公司果然落到他人手中。 点评:其实,公司的执行长十分聪明,为人也很正直,一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦,但他缺乏勇气,当面纠正绩效不佳的员工,或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象,也未能为自己的绩效不彰负起责任。 (4)人力资源与企业经营成果的连结 如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要,且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往,只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中,与策略、营运乃至人员评估衔接起来。和传统的人事功能相较,人力资源的这个新角色更着重雇用导向,也成为推动组织向前更有力的推手。
查看全文
流程人员工资
整体分布
历年变化
最低:¥2,001
最高:¥79,900
月收入平均值约
¥
5,640
高于平均值约占
0%
月收入中位数
¥
6,157
近半年趋势
下降
解读:流程人员在全国的平均月薪为¥5,640,中位数为¥6,157,其中¥2k-7k工资占比最多,约78%。
来源于2046090份样本
流程人员就业
同比上月,人才热度
+3.76%
流程人员招聘
同比上月,职位数量
+0.14%
流程人员面经
专利事务所
关于专利流程管理人员的面试经验。
匿名用户
面试了职位:
流程人员
感觉靠谱
专利流程管理的主要工作是配合专利代理人进行专利案件上的申请,案卷管理工作等,总体来说要求不高,但需要熟练使用办公软件以及打字操作,工作是否细心,做事是否有条理等都是考察的重点内容。
2 年前 发布
查看更多 1 条面试经验
相关岗位
销售人员
财务人员
技术人员
研发人员
管理人员
行政人员
客服人员
兼职人员
教务管理人员
生物学研究人员
寻找更多岗位洞察
down
流程人员热门公司面试
01
专利事务所
1条信息
02
迈瑞电子医疗器械
1条信息
热门搜索
东方优播
电商运营
蓝月亮
震坤行
热门公司榜单
独角兽企业
418家公司
高新技术企业
216018家公司
技术先进型服务企业
782家公司
科技型中小企业
480152家公司
众创空间
1373家公司
专精特新企业
25976家公司
科技小巨人企业
6288家公司
民营科技企业
20603家公司
瞪羚企业
23339家公司
雏鹰企业
8048家公司
隐形冠军企业
1319家公司
国家级技术创新示范企业
1918家公司
国家级企业技术中心
1415家公司
国家级科技企业孵化器
855家公司
专精特新小巨人企业
4304家公司
小程序
公众号
APP
热门职位
薪资待遇
就业趋势
热招岗位
面试经历
流程管理岗位职责
流程经理岗位职责
流程主管岗位职责
流程员岗位职责
流程编辑岗位职责
生物分析部岗位职责
Assitant Prof.岗位职责
办公室秘书-兼职岗位职责
QC经理岗位职责
测试运维工程师-实习生岗位职责
空姐-小时工岗位职责
地铁实习生岗位职责
仓库系长岗位职责
门卫-兼职岗位职责
广告部-实习生岗位职责
采销计划岗位职责
机场值机-实习生岗位职责
OTC地区经理岗位职责
化产科销售主管岗位职责
过来看看岗位职责
流程管理工资
流程经理工资
流程主管工资
流程员工资
流程编辑工资
生物分析部工资
Assitant Prof.工资
办公室秘书-兼职工资
QC经理工资
测试运维工程师-实习生工资
空姐-小时工工资
地铁实习生工资
仓库系长工资
门卫-兼职工资
广告部-实习生工资
采销计划工资
机场值机-实习生工资
OTC地区经理工资
化产科销售主管工资
过来看看工资
流程管理就业前景
流程经理就业前景
流程主管就业前景
流程员就业前景
流程编辑就业前景
生物分析部就业前景
Assitant Prof.就业前景
办公室秘书-兼职就业前景
QC经理就业前景
测试运维工程师-实习生就业前景
空姐-小时工就业前景
地铁实习生就业前景
仓库系长就业前景
门卫-兼职就业前景
广告部-实习生就业前景
采销计划就业前景
机场值机-实习生就业前景
OTC地区经理就业前景
化产科销售主管就业前景
过来看看就业前景
流程管理招聘
流程经理招聘
流程主管招聘
流程员招聘
流程编辑招聘
生物分析部招聘
Assitant Prof.招聘
办公室秘书-兼职招聘
QC经理招聘
测试运维工程师-实习生招聘
空姐-小时工招聘
地铁实习生招聘
仓库系长招聘
门卫-兼职招聘
广告部-实习生招聘
采销计划招聘
机场值机-实习生招聘
OTC地区经理招聘
化产科销售主管招聘
过来看看招聘
流程管理面试
流程经理面试
流程主管面试
流程员面试
流程编辑面试
生物分析部面试
Assitant Prof.面试
办公室秘书-兼职面试
QC经理面试
测试运维工程师-实习生面试
空姐-小时工面试
地铁实习生面试
仓库系长面试
门卫-兼职面试
广告部-实习生面试
采销计划面试
机场值机-实习生面试
OTC地区经理面试
化产科销售主管面试
过来看看面试