市场执行

问题 1、计划脱离实际。 企业的市场营销战略和市场营销计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而执行则要依靠市场营销管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现： （1）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。 （2）专业计划人员往往不了解计划执行过程中的具体问题，所定计划脱离实际。 （3）专业计划人员和市场营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使市场营销管理人员在执行过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去执行的战略。 （4）脱离实际的战略导致计划人员和市场营销管理人员相互对立和不信任。现在，许多西方企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为市场营销人员制定计划。因为市场营销人员比计划人员更了解实际，让他们参与企业的计划管理过程，会更有利于市场营销执行。因此，许多西方企业削减了庞大的集中计划部门的人员。 2、长期目标和短期目标相矛盾。 市场营销战备通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体执行这些战略的市场营销人员通常是根据他们的短期工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标评估和奖励的。因此，市场营销人员常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普通。 3、因循守旧的惰性。 企业当前的经营活动的往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，执行新战略可能遇到的阻力也就越大。要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎企业传统的组织机构和供销关系。 4、缺乏具体明确的执行方案。 有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体执行方案。实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体实施方案。 过程 市场营销执行过程包括如下主要步骤： 1、制定行动方案。 为了有效地实施市场营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确市场营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。 2、建立组织结构。 企业的正式组织在市场营销执行过程中产决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。具有不同战略的企业，需要建立不同的组织结构。也就是说，结构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。组织结构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系沟通网络，协调各部门和人员的行动。 3、设计决策和报酬制度。 为实施市场营销战略，还必须设计相应的决策和报酬制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。就企业对管理人员工作的评估和报酬制度而言，如果以短期的经营利润为标准，则管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战备目标而努力的积极性。 4、开发人力资源。 市场营销战备最终是由企业内部的工作人员来执行的，所有人力资源的开发至关重要。这涉及到人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。在考核选拔管理人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。此外，企业还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线工人之间的比例。许多美国企业已经削减了公司一级的行政管理人员，目的是减少管理费用和提高工作效率。 应当指出的是，不同的战略要求具有不同性格和能力的管理者。“拓展型”战略要求具有创业和冒险精神的、有魄力的人员去完成：“维持型”战略要求管理人员具备组织和管理方面的才能；而“紧缩型”战略则需要寻找精打细算的管理者来执行。 5、建设企业文化。 企业文化是指一个企业内部全体人员共和持有和遵循价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起着决定性的作用。企业文化包括企业环境、价值观念、模范人物、仪式、文化网五个要素。企业环境是形成企业文化的外界条件，它包括一个国家、民族的传统文化，也包括政府的经济政策以及资源、运输、竞争等环境因素。价值观念是指企业职工共同的行为准则和基本信念，是企业文化的核心和灵魂。仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。如各种纪念、庆祝活动等。文化网则是传播共同价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。 总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念。这些标准和信念是通过模范人物塑和体现，通过正式和非正式组织加以树立，强化和传播的。由于企业文体体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”作用。因此，塑造和强化企业文化是执行企业战略的不容忽视的一环。 与企业文化相关联的，是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授权下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战备要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战备任务、组织结构、人员和环境。 企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，不易改变。因此，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不宜轻易改变企业原有的文化和风格。 6、市场营销战略实施系统各要素间的关系。 为了有效地实施市场营销战略，企业的行方案、组织结构、决策和报酬制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。 技能 (一)市场营销执行问题常常出现于企业的三个层次： （1）市场营销职能 即基本的市场营销职能能否顺利实施，如企业怎样才能从某广告公司处获得更有创意的广告； （2）市场营销方案 即把所有的市场营销职能协调地组合在一起，构成整体行动，这一层次出现的问题常常发生在一项新产品引入另一个新市场时； （3）市场营销政策 例如，企业需要所有雇员对待所有的顾客都用最好的态度和最好的服务。 (二)为了有效地执行市场营销方案，企业的每层次（即职能、方案、政策等）都应当善于运用4种技能： 1、配置技能。 是指市场营销经理在职能、政策和方案3个层次上配置时间、资金和人员的能力。 2、调控技能。 包括建立和管理一个对市场营销活动效果进行追踪的控制系统，控制有4种类型：年度计划控制、利润控制、效率控制和战略控制。 3、组织技能。 常用于发展有效工作的组织中，理解正式和非正式的市场营销组织对于开展有效的市场营销执行活动是非常重要的。 4、互动技能。 指经理影响他人把事情办好的能力。市场营销人员不仅必须有能力推动本企业的人员有效地执行理想的战略，还必须推动企业外的人或企业（如市场调查公司、广告公司、经销商、批发商、代理商等）来实施理想的战略，即使他们的目标与本企业的目标有所不同。