PMC经理

PMC经理是做什么的?本页面为用户提供了PMC经理的岗位职责,以及本职位近些年的薪资待遇情况、就业趋势、招聘趋势、面试经验等信息,综合图表数据多方面解析该职位的热度。
2024-03-19 19:00:00 更新

PMC经理简介

岗位职责
名称详情 英文缩写 ⒈PMC = Production Material Control 生产及物料控制,通常分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)主要职能是生产的计划与生产的进度控制 MC:物料控制(俗称物控)主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。  港资和内地企业统称PMC为计划员,即,生产计划和物料计划;主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。 使用技巧 生产与物料控制 供应、生产、销售物流一体化的核心 1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。 2.生产与物料控制(PMC) 生产与物料控制(PMC)的内涵。 多变的市场需求对生产与物料控制(PMC)的新要求。 传统PMC组织构的弊病。 缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。 如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。 PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。 生产计划控制 1.生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式 2.生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3.生产计划制定技巧 4.生产异常对策 5.生产业绩评价——分析指标及绩效改进 JIT生产计划与在制品控制 1.多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题 2.JIT生产方式下的生产计划与控制 准时化生产方式(JIT)的观念 推进式控制系统与拉动式控制系统区别 JIT生产计划的特点与追求的目标 JIT生产计划的种类 3.柔性计划的制定 滚动式生产计划(案例分析与操作) 主生产计划与市场销售部的“游戏规则” 主生产计划、生产指令与IE技术关系 4.在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理与运作(游戏) 看板种类与使用方法 用看板组织生产的过程(一汽大众JIT生产录像) MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 5.设备的快速装换与调整 6.工序设计与设备布置合理化 7.MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 一汽大众JIT案例(录像) 青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例 物料管理与库存控制 1.物料管理精髓、职责及运作 2.物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 MRP系统的运作程序原理(案例分析) 现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案 3.供应商交货跟催与控制 如何实施采购商务功能与物流控制功能分离 如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式 采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系 4.库存量预测 需求变化的原因分析 库存积压或缺货原因分析 提高预测准确性的途径 库存量预测的方法 5.库存控制 不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法 物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法(某外资企业应用案例) 降低库存的有效途径 6.呆料与帐外物资管理 呆料形成的原因 如何通过跨部门的参与,防止和有效处理呆料(某企业有效防止及有效处理呆料成功案例) 帐外物资管理的处理方法 7.物料包装与工位器具规划 传统物料包装存在的弊病 如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具(某制造企业标准工位器具照片资料) 标准工位器具设计的基本要求(上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例) 工位器具使用与管理 8.备品备件管理 企业在备品备件管理中普遍存在的难题 如何解决产品描述不一的问题(成功案例) 如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾(成功经验) 备品备件请购方式与业务流程(成功经验) 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点 9.拓展游戏——啤酒游戏(库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高) 物料计划与仓储管理 1.现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 ISO9、QS9、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求 目前仓储管理面临的问题 提升仓储管理水准的有效措施 2.仓储部门职责范围界定 企业如何建立物料与生产控制(PMC)体系,合理确定仓储管理机构 如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用 在现代企业供应链环境下仓储部门的职责 3.仓储业务流程 仓储业务流程及其优化 仓储与PMC业务协调及其信息流优化 4.企业物料配送 为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系 企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系 MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序 主要权限 1. 公司产品政策的参与权;销售计划的知情权 2. 生产计划、物料计划审批监督与解释权 3. 生产部门或车间生产进度的监督与指导权 4. PMC部门人事调动建议权、工作指挥权 5. 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权 6. 物料采购进度的监督权 7. 与其他部门支援配合权。考核指标(KPI)订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率,主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。 岗位概况 考核指标 岗位名称: “PMC经理” 所属部门计划物控部 直接上级:总经理 直接下级:PC计划、MC物控、物料跟单员等 职务性质:管理人员。 岗位职责: 1. 销售订单及变更的评审 2. 生产订单的审查,产销评估和协调 3. 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查 4. 临时采购和紧急采购的审批 5. 制定产品生产周期 6. 分配及落实仓库工作计划,组织仓库日常盘点工作 7. 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度,并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比 8. 加强各仓库之间的工作的协调与控制,保障各仓库之间协调运作 9. 参与供应商的评估和考核 1.主持生产协调会,对整个生产效率和情况进行汇报;组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况,确保生产顺畅 11.落实各项公司制度在本部门的实施和执行 12.统筹本部门的工作,制定本部门发展、改善计划,指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况 13.教育培训本部门员工,并对本部门员工进行指标考核和评比,提出奖罚措施 14.完成上级安排的其他工作。 PMC的主要流程 1)产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文)。 2)考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车。对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰。 员工标准 PMC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能,则需要一个很好的团队。那么哪些人适合加入这个团队呢?我总结有以下几点: 1、沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通,协调处理问题的。如果沟通协调能力差,别人可能不怎么理会你,这样工作就很难开展了。 2、抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力,比如:产线停工待料的压力;订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的,而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。 3、应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常,这就需要应变能力强的人。 4、有条不紊的人。这样的人处理事情来,都会有很清晰的思路,都会按最优流程办事。 5、有担当的人。在PMC部门工作,免不了会犯错,因为PMC是一个接受异常最多的部门,这时候就要敢于担当了。 6、学习能力强的人。这点就不用形容额。 7、有团队理念的人。PMC部门的人不能孤军奋战,因为PMC是一个信息枢纽,要不停的互动信息。没有团队理念就很容易出岔子,比如:如果MC和PC都不协作,那么物料交期绝对赶不上订单生产时间了。 此段出处:刘其义博客 产生后果 1、 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的 停工待料 2、 生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足, 只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大 堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产 计划根本不起作用,徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的 机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。 7、 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。 8、最严重造成订单堆积,系统负荷加重,导致企业资源管理系统瘫痪。
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PMC经理工资

整体分布
历年变化
最低:¥2,001
最高:¥78,800
月收入平均值约
¥8,489
高于平均值约占
0%
月收入中位数
¥8,947
近半年趋势
下降
解读:PMC经理在全国的平均月薪为¥8,489,中位数为¥8,947,其中¥2k-7k工资占比最多,约49%。
来源于312639份样本

PMC经理就业

同比上月,人才热度
+7.85%

PMC经理招聘

同比上月,职位数量
-0.49%

PMC经理面经

应聘PMC经理第一次遇到要做笔试题的,而且语、数、外,都考
匿名用户
面试了职位:PMC经理
未通过感觉没戏
1.到前台报到,说是来面试PMC经理的; 2.前台给了一张应聘表格和一套试题让我到会客区去填写; 3.我先把应聘表填完了,然后做笔试题,说实在的,经理级别的居然要做笔试题,这是我第一次遇到,算是长见识了,真是鸟大了,什么林子都有。而且试题都是些什么题呢?简单说一下:有什么逻辑推理题,给出已知的逻辑,然后给一个前提,让推理出结果。还有给出几个数字,然后让根据规律填写最后一个数字。还有计算题:用一匹宽1.2米,长50米的布做桌布,桌布宽602mm,长758mm,桌布必须是整体的,不能有接头,不能有拼接,问这匹布最多能裁剪成多少块桌布?还有英语翻译题,像什么电脑,传真,公司,电话等英文单词翻译成中文,还有写作题:以公司名义写一则国庆节放假的通知。 如果是什么高难度的笔试题,我也就不说了,居然考这些***的题。我只能表示无语了。如果能做对这些题,就能成为这家公司经理级别的人,那么这家公司的人的学历估计都是高中及以下了。 4.交完表格和试题,负责面试的让我到一间小会议室等待,等了10多分钟,人事经理过来面试。先是让做自我介绍,然后问了一下之前公司做的什么产品,用的什么ERP系统,然后问之前的公司有没有做绩效考核,作为PMC考核的指标有哪些?你之前工作中遇到的最大的困难是什么?是怎样解决的?然后问了薪资要求,以及有什么其他要问的。最后说明后天还有人过来面试,他们会综合考虑推荐给老板,老板觉得可以的会通知过来复试。 5.鉴于他们出的笔试题,所以我提出的薪资要求比他们提供的薪资范围略高一些,这是间接的淘汰了这家公司。 ...查看更多
2 年前 发布
5
笔试有难度,面试的第二面领导很仁慈,第三面领导气场太强大
匿名用户
面试了职位:PMC经理
未通过感觉没戏
这家公司我投简历投了好几次才接到面试通知的电话,当时是上午,在我到另外一家公司去面试的路上。约的面试时间是当天下午的两点。由于上午这家公司面试的方式比较奇葩,结果从上午10:00一直面试到12:40还没有要结束的意思,我只好告知下午还有重要事情要处理,必须要结束面试,对方才肯罢休。自己挨饿也就算了,让应聘者也跟着挨饿,这家公司的人太过分了。 由于到诺峰光电的时间要2小时,本来12:00前结束上午的面试,再到诺峰光电的时间差不多是够用的,但是上午的面试被他们拖到12:40才结束,所以下午的面试时间我不得不通知对方从14:00延迟到15:00。14:50,我到了公司前台,告知是来应聘PMC经理的。 前台文员给了我一张表格和一份试题给我,把我带到一个小会议室里面,里面还有4个人,也是来面试的,面前也放着表格和试题。我坐下来后,先填表格,后做试题。试题有4张纸,都是逻辑推理题。选择题有三种形式,一种是先给出一种逻辑推理,从后面的4个选项中选出跟给出逻辑推理方式一样的选项;另一种是图形变换推理,前面给出4个图形,后面给出3个另外的图形,要根据前面4个图形的变换规律,推理出后面一组图形最后一个图形的图案;第三种形式是给出一组数据,然后中间或者后面会留个括号,让推理出这个括号里面应该是什么数字。还有填空题,比如问水井盖为什么是圆的?一个人花8块钱买了一只鸡,然后9块钱卖掉,后来他觉得不划算,用10块钱买回了那只鸡,最后以12块钱卖了出去,问他最终赚了几块钱?陈奕迅有首歌叫十年,吕珊也有一首歌叫3650夜,那么请问十年可能有多少天? 最后是问答题:1.有一个5L和6L的容器,还有无限量的水,请问怎样能量出3L的水? 2.三个小伙子同时爱上了一个姑娘,为了决定他们谁能娶这个姑娘,他们决定用手***进行一次决斗。小李的命中率是30%,小黄比他好些,命中率是50%,最出色的***手是小林,他从不失误,命中率是100%。 由于这个显而易见的事实,为公平起见,他们决定按这样的 顺序:小李先开***,小黄第二,小林最后。然后这样循环,直到他们只剩下一个人。那么这三个人中谁活下来的机会最大呢?他们都应该采取什么样的策略?不得不说,这些逻辑推理题是很烧脑细胞的,有些题我做了,有些题我没做。尽管我知道这些题可以在百度上面搜索到答案,但是我还是想凭借自己的能力考出实际分数,而不是靠作弊百度出答案。一个多小时后,招聘负责人来拿走了我的表格和试题,十分钟后他又带我到另外一个会客室进行面试。 面试的内容很简单,问我的毕业证在学信网上能不能查到相关信息,大学是学什么专业的,是不是全日制的,之后就是让做自我介绍,问对诺峰光电有没有了解,知不知道公司是做什么产品的,又问了一下之前的工作经历中有没有跟公司行业比较接近的,具体是做什么产品的。又问了离职原因和家庭情况。最后说公司是6天制,包住不包吃,问我的薪资要求是多少。我报了一个中等的薪资要求,然后他让我等待。5分钟后,第二面的领导过来了,他也是先让我做自我介绍,问我最擅长的工作是什么,有没有做过项目,做项目的关键是什么?然后问我的薪资要求,我把刚才一面时说的要求告诉他了。他听后说,现在物价比较高,生活压力也比较大,我们公司试用期可以在你说的基础上再加2K。听到这话,顿时觉得这位领导太仁慈太善解人意了。别的公司领导都是拼命的砍价,砍得越低越好,这位领导就不一样了,不但不砍价,反而主动加薪,真实百年难遇的好领导啊!最后他问了我离开上一家公司的原因,就说让我等一下,然后他就出去了。 5分钟后,第三面的领导过来了,他先看了看我的简历,说先讲一下你的过往经历,重点说一下工作中的亮点,看有没有什么地方可以打动我的。这话一说,我感觉他像是投资者,而我像是融资者,只有我的自我介绍(演讲)打动了投资者,投资者才会给我投资。这领导的气场还真强大,一句话就说出了面试的关键点,那就是求职者一定要在面过程中表现出自己的优点和亮点,来打动面试官,这样才有机会获得这份工作。于是我尽可能多的把之前的一些工作成绩在自我介绍中阐述了出来,不过他似乎不买账,指着我的简历说,你的简历看上去内容很多,但大部分都是比较虚的内容,像做政府报告一样,什么提高了交期达成率和客户满意度,降低了物料损耗和生产成本,具体提高了多少,降低了多少,完全没有数据。 之前有人的简历上写的交期达成率达到99.99%,看到这里我就不会往下看了,试问哪个企业能把交期达成率做到99.99%?分明是在乱写。这种问题都被他发现,这领导的眼光还挺尖锐的。到了这个份上,我只能附和着说,领导说的非常有道理,一切的成果都要量化,要用数据来说话。跟领导交流,让我学到了很多知识理念,让我受益匪浅。然后他又问了我关于做项目方面的问题,仓库管理方面的问题,也问了我的离职原因和家庭情况,还有就是问我能不能接受出差,一般会到客户那边,比如湖南,福建等地方去出差,一般是一两个月的时间,我说这个可以接受。 最后他让我着这里等待。5分钟后,招聘负责人来了,说两位大领导已经和你谈过了,你这边还有什么需要了解的。我一看时间,都17:30了,到了下班的时间,就问了下公司上班的具体时间是怎样的。本来还想多问一点,但是下班时间到了,我可不喜欢拖延下班时间,就说想了解的基本都了解的差不多了。然后他就让我回去等通知。 ...查看更多
2 年前 发布
7
面试两次电话面试
匿名用户
面试了职位:pmc经理
确定通过感觉靠谱
面试两次电话面试,询问简历上的情况和其他一些必问的问题,紧接着第二天用人部门面试,然后HR面试,谈薪资待遇,后两轮一个小时结束的。总体面试官并没有为难,都很和气。最后说3个工作日内等结果,不知道有没有希望。
2 年前 发布
4
约去面试PMC经理,前后三轮面五-六小时
匿名用户
面试了职位:pmc经理
未通过未通过
约去面试PMC经理,前后三轮面五-六小时,整个过程问了很多公司现存问题你会有什么解决方案,系统问题,流程,人员管控等等问得很细,还带我车间转了一圈问有什么发现(现场7S问题一大堆),工厂四层半约二万平米,生产电视机壳的厂算小了。一整天面试过程轻松愉快,走之前对方人事总监还表明想录用,然后隔天就要我提供入职后的工作计划。(注:一般正规公司都不会没发OFFER就要这些,就算有也要有所保留这点大家千万记住) 花了半小时写了份提交,然后又电话面了二小时,一直追问细节,就是不谈福利待遇和OFFER。然后就没有然后了。整个过程个人认为对方就是借招聘借招的,而且到对方要工作计划我才更明白。当然也有小概率可能对方优柔寡断,因为我看对方事后还多次浏览我的简历。所谓用人不疑,如果是后者就没必要在这种公司干啦。 ...查看更多
2 年前 发布
5
这次面试很平淡,居然没有任何亮点
匿名用户
面试了职位:PMC经理
未通过感觉没戏
大致过程:前台填表格→等待→会议室面试面试提问: 1,请做个自我介绍; 2,有没有从事过电子电气行业的工作经历? 3,之前的工作流程是怎样的? 4,之前公司的pmc部门人数有多少,有哪些岗位,分工是怎样的? 5,之前公司的产品生成周期是多久?库存周转率是多少? 6,之前公司的生产计划的滚动期是多久? 7,公司一周上5天班,每隔一个半月要值班一天,住扣水电费,吃饭一餐扣6元,你的薪资要求是多少? 最后:我们要综合考虑后做出选择,请先回去等消息。 ...查看更多
2 年前 发布
2
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