经营部职员

人员结构规划的关键流程、方法和工具 既然人力资源结构规划是数量规划和质量规划的前提，那么，如何才能做好人力资源结构规划工作呢？ 一般来说，人力资源结构规划工作有五个关键步骤（图一）图一 第一步，通过研究公司价值链，将公司职位进行分类。价值链是职位分类的依据，因为各个公司所处的行业不同，他们的价值链各异，因此职位分类也会各不相同。比如，A公司属于高科技制造行业，它的价值链主要由研发、采购、生产、营销、运输、技术支持和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成研发类、供应链管理类、生产制造类、营销类、技术支持类、职能管理类等六个大类；B公司属于房地产行业，它的价值链主要由土地获取、项目策划设计、招标采购、工程施工、营销、售后服务和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成项目工程类、营销服务类、拓展开发类和职能管理类等四个大类；C公司属于金融行业，它的价值链主要由融资、研究、产品开发、投资、营销、客户服务和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成投融资类、研究开发类、营销服务类和职能管理类等四个大类。 第二步，通过对工作进行分层从而达到对职位进行分层的目的。工作分层是职位分层的基础，尽管因为各家公司对工作分层的关注点各有不同，相应的职位分层也有所差别，但总体来看，按照工作性质将职位进行分层，是大家普遍采用的方法。比如，M公司将公司工作分成决策类工作、管理类工作、执行类工作、操作类工作，因此，其职位也相应的分成决策类、管理类、执行类、操作类等四个层次；N公司将工作分成规划创造类工作、业务管理类工作、执行应用类工作、辅助支撑类工作等四个层次，因此，它的职位也分成规划创造类、业务管理类、执行应用类、辅助支撑类四个层次。由此可见，尽管两个公司在职位分层上使用的名称有所差异，但本质是一致的（图二）。图二 第三步，根据工作和职位分层模型，对公司现有的人员结构状况进行诊断。这里诊断的关键包括三个方面： 一是通过定性的方式进行诊断，即诊断现有的人员结构是否能够满足业务发展的要求，如果不能，主要的问题在哪里？ 二是通过定量的方式进行诊断，即诊断现有人员结构与他们所承担的工作任务量结构之间是一种什么关系？两者是否匹配？如果不匹配，问题出在哪里？ 三是通过标杆比对的方式进行诊断，即诊断现有人员结构与公司选定的标杆企业之间的差距，以此明确未来改进的方向。 在上述三个方面的诊断中，第一种诊断的信息主要来自公司高层和业务部门负责人，他们对现有人员能否满足业务发展要求的感受最为深刻，因此，通过访谈了解他们对人员结构问题的信息是有价值和现实意义的。但是这种访谈得出的结论有一个缺陷，它是定性的而非定量的，在说服力方面显得不足。因此，在问题定性的情况下，进一步开展定量分析和标杆比对就成了诊断的关键。例如，在N公司，我们通过数据分析使客户大为震惊。因为他们看到，公司的不少人并没有做他们该做的工作，尤其是管理人员，他们大部分的时间不是用在规划创造类的工作上，而是在处理大量的辅助操作类的事情（图二），也就是说，他们尽管很忙，但上上下下并没有做正确的事。而且与标杆企业进行比较时发现，该企业业绩比不上别人，高层人员比例却比别人高出不少。这说明，该企业绩效没有展现出来，“官”却封了一堆。 第四步，厘清经营战略对公司人员结构的要求。进行人员结构规划的目的是为了有效达成公司战略目标，因此，厘清经营战略对公司人员结构的要求是人力资源结构规划中十分关键的一步。从战略推导出对人员结构的要求，需要六个步骤（图三）：图三 图三所示为N公司经营战略对市场经营部人员结构的要求。从图中可以看出，未来N公司需要大力强化规划创造和业务管理等高端的职能，确保高职级的人做他们该做的工作。 第五步，对未来人员结构给出优化建议。通过对比现状和未来理想结构之间的差距，同时考虑企业人工成本的情况，对未来企业人员结构提出优化建议。这需要特别指出的是，当未来人员结构的目标明确以后，具体分几步过渡到目标水平，是经营层考虑的关键。这时，企业不仅要关注成本因素，更要关注人员成长的规律，要做好培训、招募等相应的配套工作。 从上述五个步骤的分析可以看出，企业人力资源结构规划工作是一项难度大、挑战性高的工作，这项工作做不好，不仅会影响人力资源数量和质量规划的效果，而且会影响到公司战略目标的达成。要做好这项工作，不仅需要掌握相关的工具和方法，而且要对公司经营战略有深入的理解和把握。因此，做好人力资源结构规划，是摆在企业管理层和人力资源工作者面前的一项十分重要而艰巨的任务。