小主管

管理简介 家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。 产生分类 1、文化伦理 从文化、伦理道德上看，我国民营企业选择家族式管理模式是儒家家族主义在效率优势经营模式上的 体现。中国传统文化主流是儒家文化，其核心是儒家家族主义，它特别强调家庭价值，强调成员对家族繁荣和延续所承担的义务。另外，中国传统社会结构的差序式结构也是以家族为社会细胞、按家族伦理而扩展组织的，其它社会组织在一定意义上都是家族的放大。中国几千年的家文化，正是家族式管理模式生长的土壤。 在民营企业创业初期，所有权与经营权合一的家族式管理模式，作为所有者的获利冲动可以通过经营者的角色直接实现，凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。 2、组织优势 从现实的角度来看，民营企业选择家族式管理模式也是对我国缺乏市场环境信任机制的反映。在社会变迁的过程中，交易中的风险和不确定性是相当大的。出 于安全的考虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立新的集团认同。 3、成本优势 家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。 因此，这种家族式管理模式几乎成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，而家族式管理模式也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。但是当企业完成了资本的原始积累，企业开始发展壮大后，依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源就将会严重束缚企业的进一步发展。 关系特征 1、首先是在企业内部拥有的权力与地位与老板的信任度、忠诚度息息相关，而不是职务高低。总经理也没用，小主管可能拥有很大的权力。 2、 管理的有效性：执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题。 3、对行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定。你做得好，但你高傲，也不会给你很高的位子。　　4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。老板决定一切。 老板一不行、一失误企业就完了。企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。 管理原则 管理学大师彼得·德鲁克（Peter·Drucker）在《大变革时代的管理》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则： （1）家族成员一般不宜在企业里工作； （2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任； （3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”； （4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。  优缺点 优点 尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在： 一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。 二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。 三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。 四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。 五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。 缺点 家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。  家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥， 压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象， 造成企业一段时期内处于无组织状态。 家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己 人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护 “外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。 家族企业产权 就大多数家族企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。 产权结构一元化，往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和货币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。 相对于传统的国有企业产权结构，家族企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学，民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，家族企业想要做到做大做强做久，就必须彻底摆脱家族化。家族企业产权多元化是摆脱家族化成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。 明晰产权与经营管理权界定： 职业化经营管理的家族企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资者直接经营或者采取委托代理的制“两难选择”二者各有利弊。投资者直接经营管理企业，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的，在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是，随着家族企业经营规模的扩大，投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务，客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代，即必须采取委托—代理制。在技术和管理日益专业化，知识化，现代化的今天，家族企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出，那些文化程度较低(就多数家族企业而言)的家族企业家，无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。 明晰家族企业产权界限 我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。 家族企业股权治理公众化： 提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值。 家族企业资本社会化： 资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使家族企业摆脱家族企业的制约，将资本，管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化，科学化。资本社会化的具体实践就是股份制，公司制。 公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人，家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。 在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。 民企治理专家曾水良认为，公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制 。