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角色主管工作职责

特点
该学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记载，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。明茨伯格的研究内容包括对企业里高级和中级经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。通过对搜集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。
明茨伯格认为经理有以下特点：大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在他的组织与联络网之间。
他们将经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即：
1．人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者三种。
2．信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三种。
3．决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。
目标
明茨伯格从以上十个角色中提炼出经理工作的六项目标。即：经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务；经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性；经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境；经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务；经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系；作为正式的权威，经理负责他的组织的等级制度的运行。
工作性质
经理角色学派理论来源于对传统管理职能的认识，明茨伯经理角色代表任务_亨利·明茨伯格
格认为传统的管理职能和人们所认识的管理工作大不一样。
明茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道：
如果我们问一位常务董事，他什么时候在做协调工作，或者他一天中做多少协调工作，他可能并不知道，而且即使是技术极高的观察者可能也并不知道。这对于计划、指挥、组织和控制等概念也同样如此，并且对于巴纳德(Barnard)在他有关经理人员职能的分析中所用的绝大部分概念，也同样是如此。◎12
◎12 [加拿大]H?明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版孙耀君译，第17页
孔茨对此作了如下评说：
但是，明兹伯格所归纳的那些作用是不完整的。对在那里，人们找不到无疑是重要的管理活动如建立组织，选拔和奖励管理者，以及决定主要的策略等。删去了这些内容会使人怀疑在他的实例中的管理者是否是真正有效的经理。
代表人物
亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939－）主要代表作《经理工作的性质》是经理角色学派最早出版的经典著作。乔兰（Choran）他用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了和小公司的经理》一书。
科斯廷（Costin）他对2个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于197年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。
英国的贝克斯（John Bex）他于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。
萨尔宾（Sarbin）和艾伦（Alien）。他们于1968年发表了《角色理论》一文。
托马斯（Thomas）和比德尔（Biddle）。他们于1966年出版了《角色理论：概念和研究》一书。
托马森（Thomason）。他于1966年发表论文《经理工作角色和关系》论文。
经理角色
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：
1、人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；
2、信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；
3、决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
这十项角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
基本类型
联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）；
政治经理（强调发言人和谈判者的角色）；
企业家（企业家和谈判者的角色）；内当家（资源分配者角色）；
实时经理（故障排除者角色）；
协调经理（领导者角色）；
专家经理（监听者和发言人角色）；
新经理（联络者和监听者角色）。
科学程序
虽然经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明，一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序—— 排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进（重编程序）。在这方面的进展是缓慢的。有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能以“人——机”或“经理——分析者”的体系运用它们。
一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。
效率要点
1、与下属共享信息；
2、自觉克服工作中的表面性；
3、在共享信息的基础上，由两三人分担经理的职务；
4、尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
5、摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
6、以适应于当时具体情况的角色为重点；
7、既要掌握具体情节，又要有全局观点；
8、充分认识自己在组织中的影响。
意义
经理角色学派理论来源于对传统管理职能的认识，明茨伯格认为传统的管理职能和人们所认识的管理工作大不一样，传统的管理职能研究不能全面地理论结合实际，没有对经理的工作进行深入的研究，缺乏有效的证据，不能反映出经理工作的真正面貌和实质。
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对人们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤其是对改革中国传统的经营管理体制（如激励机制、监控机制、决策机制）具有重要的现实意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，其行为的影响又非常深远，因此如何建立既不影响经理发挥职能，又能有效发挥其积极性、创造性，同时又能约束其滥用职权的制度，就是中国建立现代企业制度的当务之急。过去的经验表明，人们旧的管理体制中对经理的复杂角色欠缺全面的考虑，因此经理的角色未能得到充分地发挥。经理角色理论为人们在这方面的改革提供比较好的理论。
局限性
但是，经理角色学派对管理职能的归纳仍然是有问题的。首先，经理角色学派其得出的管理十种角色靠归纳得出，对管理者的调查由于数量较少而受到怀疑；其次，明茨伯格所得出的管理行为是否包含了所有的管理行为很值得怀疑。

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