同业销售

同业并购的目的 同业并购的目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加并购金融机构的垄断实力或形成规模效应。同业并购是并购中常见的方式，但由于这种并购容易破坏竞争，形成高度行业垄断的局面，因此，许多国家都密切关注并严格限制此类并购的发生。  同业并购的案例 案例：力帆骏马重组毕节振兴机械厂，增强管理链  贵州省毕节地区振兴机械厂，建于1965年9月。改制时，在册职工232人(未包括离退休职工)，其中中技、中专、大专以上学历者86人，具有中、高级职称者14人，工人技师7人。厂区占地面积37平方米，建筑面积16633平方米。其中生产性用房面积11955平方米。有一条完整农用车B级检测线。有基本满足生产农用车所需剪切、折弯、焊接、喷烤漆、油嘴检验等设备34套。其主导产品为“振兴”15T变型拖拉机(简称“变拖”)农用车。该企业自建厂以来，先后生产脱粒机、粉碎机、印刷机、干电池矿灯、．75T矿车，195柴油机、烤烟打包机及水泵等产品。还为省属贵州汽车厂，贵阳红星拖拉机厂等6家企业生产汽车、拖拉机、摩托车零部件及洗衣机配件。 2世纪9年代起，该企业以生产拖拉机、变型拖拉机及农机器具为主，因企业缺乏自主生存意识，等、靠、要思想严重，且经营不善导致产能低下，年产车辆未突破4辆，年销售收入未达到1万元；职工收入微薄，甚至得不到基本的生活保障，企业濒临破产倒闭。 企业发展需要资金，国家不投资、银行贷款金额有限且条件严格、靠企业自身积累远水解不了近渴，所以必须引进战略投资者，实行股权多元化。 云南力帆骏马车辆有限公司是国家公告内的汽车生产企业，公司注册资本11818万元，拥有总资产16亿元，企业净资产6．8亿元，银行信用等级为AAA。公司注册地为云南省大理市凤仪镇工业小区，占地1余亩，厂房面积6万平方米，拥有汽车底盘、整车生产的冲压、焊装、涂装、总装、整车检测等多套设备和产品、工艺技术。拥有中、高级专业技术职称的技术人员62人。拥有低速载货汽车，N1、N2、N3类载货汽车生产资质，取得了国家公告的载货汽车产品62个。现已具备年产3万辆载货汽车，5万辆拖拉机的生产能力。从25年开始，产品产量逐年大幅增长。 公司在全国范围内拥有324个直销公司，36个售后服务网点，并在越南、老挝、缅甸设立有办事处以及售后服务中心。产品畅销国内外，在国外市场亦享有较高声誉。连续3年在云南省机械制造业取得了销售收入第一、劳动用工第一、纳税第一的好成绩，公司列入云南省万亿工程十大骨干支柱企业、云南省强优企业。 经过优劣势分析，两家企业决定重组。毕节地区经济贸易局以“振兴”牌知识产权入股(占1%股份)，云南力帆骏马车辆有限公司以现金及固定资产投资入股(占9%股份)合资组建毕节地区力帆骏马振兴车辆有限公司。 一、重组后加大硬件和软件投入 新公司组建前期以租赁振兴厂厂房、设备组织生产，组建后期加大投入，大胆改革提高职工生产积极性，提高生产效能。 1．硬件设施方面。为进一步扩大生产规模，提高企业经济效益，经公司董事会研究，决定进行异地技改建厂。该项目于27年4月报贵州省经贸委备案确认，经贵州省发改委列为27年省重点建设项目，项目于27年9月19日破土动工建设，厂区用地规划133332平方米，建筑面积75平方米，总投资额2．46亿元，项目现已全面完工并小批量投入生产，项目设计年生产能力为各种载货车辆5万台，达到每年2亿元以上的工业产值，该在项目的建设中特别注重环保和节能方面的要求，对噪声、污水采取了相关措施，做到低噪声、污水零排放。 同时，还配套建设有完全符合现代化办公要求的办公大楼及其办公设施，建有住宿条件优越、环境优美的花园式宿舍楼三幢。 2．软件设施方面。改制重组后该企业十分重视人才的培养，先后从各高校招聘员工163人，分派在技术、质量、生产、物流、供应、财务等各个部门，至今已能完全胜任本职工作。 二、延长管理链提高人的积极性 人是生产力中最活跃的因素。因此，重组后云南力帆骏马发挥管理优势，从提高员工的生产积极性入手，不断激励人的积极性、创造性。 1．全面提高员工素质。员工素质，就是员工从事某种行为所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。这些行为和技能是人的内在特性，是可衡量、可指导的、可开发的、可加工的，并对员工的个人绩效以及企业的成功发展会产生关键影响。创建学习型企业，是全面提高员工素质最重要的手段。企业在倡导员工不断学习的同时，注重员工个人情感的开发，这无形中影响着员工个人相关能力的发展和培养。 企业给员工提供发展和学习空间的同时，不断开发员工个人情感所爆发出来的巨大潜能，使得员工的行为与思维达成一致，使他们有兴趣、有热情的去学习、工作，无形中员工就将自己的命运与企业的使命联系起来，企业的综合实力不断增强，企业的创新能力、团队能力、执行能力、资源优化配置能力和可持续发展能力全面提升。 2．给员工一个相对轻松的心理环境。在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责，甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的职位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实，在一个企业里面，这种思想是很危险的。重组后领导层认为，企业管理的基础来自员工，没有员工就不存在管理。在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管理员工。领导层清楚地认识到拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，还关系着企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，员工不仅是利益相关者，还是企业长远发展的合作伙伴。只有真正把员工当做合作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。 3．尊重员工与成本控制，公司认为成本控制首要的也是最重要的就是建立相应的规章制度，做到有章可循。公司认为成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料及工序上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，公司认真学习研究现代企业应有的成本控制战略以及方法。 4．激发员工的激情。重组后公司从根本上打破国营企业多年来的“大锅饭”分配制度，以“能者多劳，多劳多得”的分配形式，彻底、全面激发和提升了员工的工作激情。据公司财务部提供的相关数据，在这方面企业做得很好：在改制前生产任务最多的时候，振兴厂除管理层外的平均工资为763．91元，个人最高月工资为13．5元；而改制并打破国营企业多年来的分配制度后，从26年12月份至今，公司员工收入呈不断增长状态，据统计27年该企业除高级管理层外的员工月平均工资为2319．42元，个人最高月工资为4673元；28年月平均工资为241．3元，个人最高月工资为4876．7元；29年1月至4月份平均月工资为3112元，个人最高工资为743元。 三、强化管理增加了产出 改制重组后的企业先租用毕节地区振兴机械厂场地、设备和知识产权，利用云南力帆骏马车辆有限公司的技术力量和资金实力组织生产，后由云南力帆骏马车辆有限公司全额投入建立新厂，现新厂已全面建成。基本生产情况很快好转，27年全年生产车辆2771台，产值128万元，销售车辆2734台，销售收入1226万元。28年全年生产车辆3839台，产值1729万元，销售车辆3857台，销售收入16953万元。29年1—4月生产车辆3248台，产值1435万元，销售车辆325台，销售收入14143万元，重组后的企业有信心做大做强。