哈尔滨利民开发区红黄蓝亲子园 1998年，“红黄蓝” 创建了中国第一家0-6岁亲子园，经过十三年的发展,红黄蓝已经成为覆盖全国0—6岁儿童教育服务的综合性品牌。红黄蓝教育机构——总部位于北京，中国最早且规模最大0—6岁一体化早期教育机构，全国280个城市拥有400多家亲子园和50多家高品质幼儿园，平均每周有10万个家庭走进红黄蓝的早教课堂，中国早教唯一国家级AAA信用企业。红黄蓝的核心价值观是爱心与责任，红黄蓝的教育理念是在快乐中体验、在快乐中学习、在快乐中发展。    红黄蓝哈尔滨利民开发区亲子园是红黄蓝全国第500家亲子园，位于哈尔滨江北利民开发区学院路，为0-6岁儿童提供父母参与下的早期教育。2012年初正式开园，诚邀热爱教育事业、富有激情和活力的您加入，让我们携手共同来做快乐的事业！——搜狐评选建国60年最具影响力少儿教育品牌——北京晚报评选百万读者推崇的民办早教机构——新浪评选早教培训类“最受网友喜爱品牌奖”——中国连锁经营协会企业信用评价AAA级信用企业——获得中国连锁经营协会授予的2010-2011年中国服务业优秀特许加盟品牌的荣誉，是中国早教行业唯一蝉联品牌。——由红黄蓝教育机构原创的《竹兜和朋友们》系列0-3岁三维教育动漫片获得全国计生委唯一推荐的亲子动漫产品——由红黄蓝教育机构原创的0-6个月入户指导方案和7-36个月机构集体教育活动，获得全国计生委唯一推荐的亲子活动指导方案……    而今，红黄蓝教育机构又迎来发展的一个崭新的起点。红黄蓝获得首期战略投资，投资方为Hagerty公司。同时，红黄蓝宣布与美国学乐集团达成战略合作协议，引入广被认可的学乐英语教育课程和教师培训。这是迄今为止中国幼儿早期教育行业完成的最大一笔融资，融资的成功说明国际资本界关注中国幼儿教育行业，对红黄蓝独特的市场定位、良好品牌和发展模式的充分认可。在红黄蓝的投资者中还有新东方的创业元老徐小平、王强、包凡一的身影，其中徐小平还出任红黄蓝教育机构的董事。这些必然促进红黄蓝教育机构借助资本的杠杆夯实基础并快速发展，巩固行业领先地位，通过教育、市场、人才与资本的有机结合，为中国儿童早期教育探索新的发展道路。红黄蓝－中国早教航母即将扬帆启航，让我们共同奋斗，创造下一个辉煌！    红黄蓝的人本观红黄蓝人本管理的总体目标是建立开放、动态、现代化的人力资源平台，应用细致的思想工作与情绪管理，科学的管理技术营造目标明确、心情愉快的工作环境与精神家园。建立一支有着共同的理想、良好的职业道德、专业能力过硬、人才结构合理的高素质队伍，为两个腾飞提供强大的人才储备和智力支持，让员工成为红黄蓝打造国际一流早期教育机构的坚实力量，让员工品牌成为企业品牌的中坚。人才是理性的河流，为了实现人力资源的战略目标，必须构建汇聚人才的谷地，吸引优秀人才在红黄蓝施展才华、追求事业、实现理想。每一位管理者包括董事长、总裁、总监、经理、园长、主管都应是员工的强大后盾，是员工的亲人和朋友，要为与员工排忧解难，保障员工的高昂士气，让下级快乐的工作。要致力于为红黄蓝每一位有职业素养、事业心和责任感的员工，提供生命栖息和价值归属的场所，使每一位员工都能够用心、开心、放心的在红黄蓝长期工作，创造辉煌人生，实现职业梦想。红黄蓝的人才观有岗就有竞争；创建学习型组织；自己审视自己，自己提拔自己；工作学习化，学习工作化；人人学习他人、人人培训他人、人人自我成长。红黄蓝倡导广义的人才观，不求所有，但求所用，凡是有助于红黄蓝事业发展的人都是我们的朋友和合作伙伴。在红黄蓝内部，凡是认同我们的价值理念，忠诚于事业，想干事、会干事、干成事的员工都是人才。红黄蓝的职业发展通道人品是职业晋升的第一前提。诚信是人品的第一素质，如果有好的业绩和好的诚信，将成为提升的对象；没有好的业绩但有好的诚信会给员工第二次机会；有好的业绩但没有诚信，或两者都没有就一定不是提升的人选，而且会被要求离开红黄蓝。能力为先，合理晋升。依据能力为先的原则，建立内部晋升制度，不拘泥于资历、学历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，设置明确的晋升流程、能力评估体系、岗位预备制度，并配套相应的培训体系，通过激励机制对职业发展进行引导，确保能力优秀的员工都获得晋升空间。内部职位晋升与培养继、任、荐相结合。为满足红黄蓝快速发展对合格管理者的需求，红黄蓝采取内部晋升与外部招聘相结合的方式，以内部晋升为主，但内部晋升有一个前提就是优先晋升忠诚红黄蓝事业，为红黄蓝做出贡献的各级人员，被晋升者必须先培养合格的继任者才有晋升机会。红黄蓝的价值分配原则差别体现公正。薪酬是体现价值的手段。我们坚持分配要以效率优先，围绕对战略目标实施、技术及管理创新、年度经营目标的贡献，突出对员工能力、业绩提升的分配导向。让知识丰富、善于创新、努力工作的人获得较高的待遇，将物质收入、晋升机会、学习机会、管理权限等向能力强、贡献大的员工身上倾斜，在内部合理拉开差距，反对盲目攀比和平均主义。打破平均主义，敢于对贡献大的重奖，敢于对干不好的员工有相应的措施。